mercredi 21 février 2018

Armées / Innovation - Faciliter la vie des hommes innovants (5/5)

Suite et fin d'une série en 5 volets sur l'innovation dans les armées, après les propos introductifs, la nécessité d'une politique ambitieuse d'expérimentations, les évolutions possibles de la définition du besoin à la production, et la nécessaire mise en œuvre de processus innovants. Une fin peut-être que temporaire… 

Comme il a été tenté de l'illustrer dans les volets précédents, il ne s’agit pas de jeter le bébé innovant avec l’eau du bain, ou de prétendre orgueilleusement qu’absolument tout est à changer et rien n'est fait. Les armées peuvent s’appuyer sur d'actuelles richesses, notamment humaines, qu’il s’agit de mieux exploiter. L’essentiel est de tout faire pour faciliter cette exploitation possible, en poursuivant l’émergence institutionnelle de conditions rendant possibles cette innovation, plus qu'en la décrétant (par décret ou non). Ainsi, pas d’approche binaire entre du tout blanc ou du tout noir, mais bien souvent de nouveaux équilibres à trouver, pour miser sur l’élément central relevé dans les propos introductifs : le volet humain, réfléchissant et agissant, au cœur de cette activité guerrière, encore pour un temps, fondamentalement humaine. 

Entre concentration et saine dispersion des efforts 

Ainsi, les efforts développés précédemment sont parfois déjà pensés, expérimentés, engagés, combinés avec d’autres, etc. par un ensemble d’acteurs extrêmement disparates (sans connotation négative de fait), engagés dans cette promotion de l’innovation : unités, états-majors, organismes divers, laboratoires, centres de recherches, incubateurs, initiatives transverses d’expérimentations, laboratoires tactiques, entreprises de tailles diverses, structures de financement, structures ad hoc, etc. Avec des inconvénients et des avantages, entre une extrême diversité devant faciliter le fait que le plus grand nombre de projets et d’idées trouvent son ou ses porteur(s)s, parfois un manque de lisibilité du fait de la diversité potentiellement rebutante (en plus d’un manque d’informations sur certains acteurs), une dispersion des efforts empêchant parfois d'atteindre un effet de levier assez fort, etc. Entre innovation opérationnelle (EMA-DGA notamment), simplification administrative (SGA-DGA notamment), innovation dans les programmes d’armement (DGA-EMA notamment), etc.
 
  
Une histoire de couple entre besoin opérationnel et veille technologique - Mini-drone Black Hornet et quad Polaris (crédits : 2ème régiment de Hussards)
 
Ainsi, au sein de certaines structures et écosystèmes, quels apports pourraient avoir un commandement ou un réseau d'animation de l’innovation et du futur ? A la fois interface pour la mémoire opérationnelle, la doctrine, le retour d'expérience, l'aiguillon du changement ("Fou du Roi" et "Red Team" qui challenge) et pool de conseillers/d'accompagnateurs ? Permettant de séparer, au juste niveau (pour ne pas nuire au partage d'informations), la partie "Exécution" de celle "Innovation" (en charge de générer les hypothèses, expérimenter, etc.), et éviter en partie de faire porter les mêmes risques par tous (notamment en cas d’insuccès, bien que ces derniers soient toujours porteurs d’enseignements, à rentabiliser quoiqu’il en soit).
 
Sans réaliser une liste exhaustive des structures, il en existe une multitude (voir, par exemple, une présentation de certaines ici). Aujourd’hui, le chantier « Innovation Défense » tente de structurer l’ensemble, de trouver notamment l’équilibre entre des logiques de court terme et de long terme pour les rendre matures. Pour l’innovation technico-opérationnelle (recoupant en partie ce qui est appelée "adaptation réactive", notamment dans l’armée de Terre), l’appui technique de services de soutien et autres ateliers des forces permettant de conserver en interne des moyens de développement et production n'est pas négligeable. Avec parfois, au-dessus, pour les têtes de chaînes "innovation", des effets de goulot d’étranglement dès lors qu’une unique structure centralise l’ensemble des remontées du terrain, sans décentraliser ce qui peut l’être dans la validation comme dans l'exécution, conduisant à une déperdition, des délais importants, parfois une perte d'appétences, etc. La Section technique de l’armée de Terre (STAT), le Centre d’expertise aérienne militaire (CEAM) pour l'armée de l'Air, ou à une autre échelle le centre d'expérimentations pratiques et de réception de l'aéronautique navale (CEPA/10S) ou autres centres d’expertise (lutte sous la mer, etc.) de la Marine nationale, en capitalisant sur les retours d’expériences, animent ces efforts. Avec des problématiques par milieux parfois différentes du fait de certaines contraintes, notamment physiques (aéro/hydro-dynamismes, interférences électromagnétiques, etc.). D’autre part, des structures transverses apportent leur appui comme avec le développement de l’innovation participative (via la mission MIP) pour valoriser et financer des idées en projets. Ou les DEPs (divisions études et prospective) dans l’armée de Terre et équivalents ailleurs, ou les BEP (bureaux études, équipements et prospective) des unités régimentaires des forces spéciales (en plus de structures chapeau et/ou d’appui comme SOFLAB). Mais aussi d’autres laboratoires tactiques autour d’écosystèmes généralement locaux (Lab’O à Orléans, ou à Evreux et Smart Base) avec des liens forts avec certains partenaires industriels pour faire remonter les retours d’utilisateurs, diffuser les besoins, modifier les prototypes à la demande, avec des modalités à renforcer des opérations d’expérimentation réactive (comme pour la lutte anti-drones (LAD) expérimentée dans la zone irako-syrienne et dans ses environs par les forces spéciales, avec en parallèle des efforts dans les forces conventionnelles sur la base aérienne 702 d’Avord, par exemple). C’est le cas avec les expérimentations du 2è régiment étranger parachutistes (REP) avec des micro-drones distribués par sections, les quads, mini-drones et autres capteurs (jumelles thermiques et autres moyens optroniques) par le 2ème régiment de Hussards (RH), etc. Avant une éventuelle généralisation et diffusion à d’autres ensembles. Ou l’approche choisie par des administrations « sœurs » comme la Gendarmerie (cf. par exemple le pool que représente l’Institut de recherche criminelle de la gendarmerie nationale – IRCGN, et les approches sur les brevets des innovations et la réattribution des dividendes perçues dans les budgets).

Entre hubs d’innovation, défis lancés (Drone Indoor ou Opti Plan pour la maintenance des Mirage 2000) par le DGA Lab depuis juin 2016 (SIA Lab rebaptisé), lieu d’échanges, cela peut prendre des formes diverses : session de brainstorming, journée d’idéation, dialogue compétitif, hackathon, concours, etc. Voir aussi l’appel à projets lancé par l’ANAJ-IHEDN pour réfléchir à l’armée du Futur. Ou ceux plus orientés vers les industriels de différentes tailles comme via la Commission R&T du groupement professionnel GICAT avec le programme Generate de soutien aux start-up, permettant de rester à l’écoute de PME, ETI ou start up, qui ne sont pas dans la BITD et qui peuvent apporter des briques ou des sous-systèmes pertinents, qui peinent à y entrer (avec des couts d’entrée élevés en termes de procédures, complexité du monopsone, problèmes de financements sur des cycles longs, etc.) et qui peuvent être pourtant le porteur industriel de certains projets qui aujourd’hui ne trouvent pas toujours preneurs. Ainsi, il est nécessaire de rendre plus attractives des demandes militaires (entre rapidité de traitement, respect des délais de paiements, simplification des démarches, numérisation de bout en bout, large diffusion des offres, etc.). Il y a également les fonds de financements notamment la démarche RAPID (un régime d’appui pour l’innovation duale autour de 10 millions d’€ par an, avec le ministère de l’Economie), ou Astrid (l’accompagnement de travaux de recherches et d’innovation de défense, autour de 50 millions d’€ par an, avec l’agence nationale de la recherche ou ANR), le fonds d’equity Definvest avec la BPI France (autour de 50 millions d’€ notamment pour aider à passer le cap du développement vers la production), le fonds cousin de la Direction du renseignement militaire lancé dans le cadre de l'Intelligence Campus Entreprise, etc. Les organismes comme l’ONERA (dans l’aéronautique mais pas que) et autres laboratoires, etc. Ou encore l’outil de financement de l’innovation annoncé par le ministre de l’Economie et devant être opérationnel en mars avec également BPI France, et qui devra aider le transfert de la recherche vers le privé (en pouvant réinvestir les rendements générés). Starbust comme incubateur privé du domaine numérique mais aussi de l’industriel. Ou, avec une approche sectorielle, comme avec les axes prioritaires du Conseil pour la Recherche Aéronautique Civile pour réduire le temps de développement de nouveaux programmes aéronautiques, dans le civil (avec des applications à terme dans le domaine militaire). En lien avec des accélérateurs industriels (les différents Bizlab d’Airbus, par exemple). 

Hors franco-français, citons les initiatives de réflexions allant du Commandement allié Transformation (ACT) de l’OTAN, par exemple sur le futur du C2 aérien (ne réfléchissant pas au remplacement des actuels AWACS en termes de plateformes mais de systèmes) à l’initiative européenne JEDI (Joint European Disruptive Initiative), regroupant industriels et centres de recherche (Airbus Defense, Naval Group, CNES, CEA, etc.) qui a l’ambition de parvenir à décréter préalablement puis à soutenir, via un fonds potentiellement d’un milliard d’€, des innovations de rupture. En passant par le fonds de la Commission européenne pour l’action préparatoire de recherche de défense avec l’European Defence Fund (EDF), où, pour les acteurs français, il s’agira d’être malin pour être sélectionné en sortant du tropisme franco-français et "grosses structures", en allant chercher des partenaires étrangers et de tailles variées, pour maximiser les chances d’être sélectionnés, comme le consortium Ocean 2020. Il s’agira d’en saisir les opportunités pour ne pas fragiliser la BITD française si les entreprises ne se saisissent pas pleinement des nouvelles opportunités de financements offertes. Ou des prix de l’Innovation de l’Agence européenne de la Défense (AED).

Au final, du besoin en hommes innovants 

Pour mener cette adaptation profonde, il s’agit de miser sur les hommes au sein de structures agiles et utiles, autant, si ce n’est plus, que sur les technologies. Avec des hommes également eux-aussi agiles. Cela passe notamment par la réduction autant que possible des freins à l’innovation : manque de connaissances, manque de motivation, manque de ressources, incohérences entre les demandes et les solutions, etc. Faire que la notion de risques et d’échecs soit vue différemment : une évaluation peut parfois mener à un échec, chaque évaluation doit donc être analysée et peut servir d’enseignements en phase exploratoire, elle peut être parfois poursuivie, parfois arrêté, rapidement, etc. Avec des efforts à faire dans le développement de facilitateurs et de réseaux d’experts, disponibles, en appui, dans le cadre de prestations de services, dans certains domaines techniques, financiers, juridiques, normatifs, etc. Voir à ce titre la plateforme HAPPI de l’armée de l’Air pour accompagner les projets des aviateurs. Ou dans un autre domaine les formations dispensées par Défense Mobilité pour ceux souhaitant se reconvertir. Il est possible de s’appuyer alors sur les ressources des réservistes, et des anciens militaires d’active (les deux niveaux des réserves opérationnelles, en quelque sorte) qui peuvent ainsi faire des allers-retours et des ponts entre différents mondes, militaires, techniques, industriels, etc. Via ou non des contrats de projet (ou CDD de mission) pour des civils recrutés temporairement comme réserviste avant de repartir dans le privé.

L’homme devant conserver une place dans le futur système quel qu'il soit de cette activité fondamentalement politique en l'état, malgré les risques, les pièges de certaines technologies (cf. pour la numérisation, par exemple, au-delà des questions structurelles de cybersécurité, ceux de partage des données, de charge cognitive, de facilités pas forcément si évidentes des générations Y, Z et autres, de possibles fragilités ou capacity crunch d’Internet, de niveau de maturité des technologies et donc d’acceptation des utilisateurs, etc.). Avec des efforts de formation nécessaires pour pleinement saisir et réussir la transformation numérique qui permettra de gagner "avec les données" et non "par les données" (le numérique et consort ne faisant pas encore gagner ou perdre en soit des guerres). Avec une réflexion préalable à mener sur l’homme au sein de tous les axes d’efforts plus ou moins prioritaires définis et explorés, visant les domaines les plus critiques de perte de supériorité et où un nécessaire rééquilibrage est nécessaire : combat collaboratif en meute, systèmes autonomes en essaim, intelligence artificielle, algorithme et apprentissage autonome, analyse prédictive, cloud en local ou en réseau, relations entre usagers, hyper-vélocité, furtivité, fusion des capteurs, homme augmenté, etc.

Au final, poursuivre certaines expérimentations, en lancer d’autres, avec un seul objectif "rendre possible l'adaptation", ce qui passe notamment par l’acceptation d’une nouvelle prise de risques, mesurée. Il s’agit de permettre cette innovation, qu’elle soit opérationnelle, d’usage, technologique, managériale ou administrative. En ne négligeant pas le niveau humain. Le changement entraîné ne peut pas forcément être perçu comme problématique vus les taux de rotation élevés (contrats courts et fidélisation relative de certains niveaux, avec des nouveaux entrants dans les flux qui peuvent donc recevoir une formation initiale très évolutive), permettant d’adapter les formations aux changements. Avec une bataille des qualifications et des compétences gagner. En réussissant à identifier et promouvoir "les innovants", offrir du temps et des accès à des expériences "hors domaines" (et pas seulement aux strates supérieures) : mobilités au sein des administrations, formations complémentaires dans le civil et brevets techniques pas uniquement pour l’enseignement militaire supérieur, initiations à l’entreprenariat, "temps gris" consacré à l’auto-formation et au développement de la culture "à l’extérieur", rattrapages pour des militaires pas forcément naturellement à l’aise avec certaines usages (comme le numérique, par exemple), équipes fonctionnelles dépassant les silos organisationnels (au-delà des équipes de programme intégrée, ou EDPI pour reprendre le terme consacré), réflexions sur les taux de turn-over parfois très importants (2 ans) dans les niveaux supérieurs, fidélisation et gestion des carrières, etc. Avec ainsi une politique de ressources humaines elle aussi innovante. Pour que la force principale d’une armée moderne ne soit pas de refuser la rupture, notamment des habitudes, mais de savoir y puiser les outils efficaces et justes de la guerre de demain, et ainsi rendre possible cette innovation.

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